Agil - Was steckt dahinter und warum möchte es auf einmal jeder sein? Wir haben ausprobiert, was passiert, wenn man agile Managementprinzipien in ein Beratungsunternehmen überträgt.

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Agil - Was steckt dahinter und warum möchte es auf einmal jeder sein? Wir haben ausprobiert, was passiert, wenn man agile Managementprinzipien in ein Beratungsunternehmen überträgt.

Es gibt diese Schlagwörter, die in Managementkreisen und auf Fachkonferenzen plötzlich auftauchen und sich dann nicht mehr abschütteln lassen. Auf einmal sind sie allgegenwärtig und jedes Unternehmen, das etwas auf sich hält, nimmt Teil am großen Buzzword-Bingo und ist jetzt auch "disruptiv" und benutzt "Design Thinking" um ans Ziel zu kommen.

Dabei werden diese Begriffe so ihrer Bedeutung entleert, dass sie nur noch Worthülsen sind und keinen Sinn mehr für die eigentliche Arbeit haben. Was schade ist, denn Disruption und Design Thinking haben eine Daseinsberechtigung und - richtig verstanden und angewandt - auch das Potenzial eine Unternehmensvision auf ein neues Level zu bringen. Stattdessen führt der inflationäre Gebrauch sogar eher dazu, dass alle, die ohnehin nichts damit anfangen konnten, erst recht eine Abwehrreaktion dagegen entwickeln.

»Auch abseits der Softwareentwicklung - aus der diese Prinzipien und Methoden stammen - lässt sich agiles Projektmanagement sinnvoll anwenden.«

Ein weiteres Wort aus dieser Gattung ist "agil" und wer beim Buzzword-Bingo gewinnen möchte, lässt im gleichen Atemzug auch "Scrum" und "Kanban" fallen. Bevor erste Ermüdungserscheinungen aufgrund überproportionaler Verwendung eintreten, lohnt aber ein genauer Blick darauf, was mit agilen Prinzipien eigentlich gemeint ist und wie sich diese auf die eigene Arbeit oder auf das eigene Unternehmen übertragen lassen. Denn auch abseits der Softwareentwicklung - aus der diese Prinzipien und Methoden stammen - lässt sich agiles Projektmanagement sinnvoll anwenden.

»Das erste Missverständnis mit dem wir dafür aufräumen mussten, war die Gleichsetzung von agil mit chaotisch.«

Wir haben es (erfolgreich) versucht. Das erste Missverständnis mit dem wir dafür aufräumen mussten, war die Gleichsetzung von agil mit chaotisch. Oft wird das Fehlen einer Struktur oder eines konkreten Plans agil genannt. Das ist jedoch falsch, denn agilem Projektmanagement liegt sehr wohl ein Plan und eine Struktur zugrunde - nur eben eine wendige, bewegliche Struktur. Agilität fußt auf 4 Leitsätzen und 12 festen Prinzipien - viel Regelwerk für eine angeblich chaotische Arbeitsweise, oder? Diese Leitsätze und Prinzipien entstammen dem Agilen Manifest, das 2001 von einer Gruppe Softwarespezialisten verfasst wurde.

»Bei agilem Projektmanagement geht es darum, einer volatilen, unsicheren, komplexen und vieldeutigen Welt (der VUCA World - um das nächste Buzzword zu gebrauchen) eine Struktur entgegenzusetzen, die diese Komplexität und Unsicherheit berücksichtigt.«

Im Grunde geht es bei agilem Projektmanagement darum einer volatilen, unsicheren, komplexen und vieldeutigen Welt (der VUCA World - um das nächste Buzzword zu gebrauchen) eine Struktur entgegenzusetzen, die diese Komplexität und Unsicherheit berücksichtigt. Mit einer stärkeren Betonung auf kurze, iterative, kundenzentrierte Entwicklungszyklen steht beim agilen Arbeiten die Anpassungsfähigkeit ganz oben und stellt den Erfolg sicher.

Um ein simples Beispiel zu geben: Früher wurden die Funktionalitäten einer Software festgelegt und diese dann über (mindestens) anderthalb Jahre quasi "im stillen Kämmerlein" entwickelt, anschließend einen Monat getestet und, wenn man Glück hatte, traf das Ergebnis die Erwartungen. Aber, wenn man Pech hatte und die Tests nicht erfolgreich liefen (was wohl eher die Regel war), hatte man eben über anderthalb Jahre etwas Unbrauchbares produziert. In einer Welt, die sich immer schneller dreht und in der sich Kundenanforderungen dementsprechend immer schneller ändern können, und oft auch teurer und schwieriger umsetzbar sind, machte es also wenig Sinn auf diese Art weiter zu verfahren. Und so wurde agile Softwareentwicklung geboren.

 

Zugegebenermaßen lassen sich nicht alle Prinzipien aus dem Agilen Manifest auf unsere Arbeit anwenden, die doch relativ weit weg von Softwareentwicklung ist. Aber viele lassen sich sinnvoll in unseren Alltag als Beratung integrieren und helfen uns dabei unsere Projekte besser und unsere Kunden glücklicher zu machen.

Wir haben 7 signifikante Effekte gesammelt, die die Umstellung auf agile Methoden bei uns gebracht hat:

  1. Meetings sind häufiger geworden, aber dafür auch kürzer und effizienter. Statt einmal die Woche in großer Runde langwierig alle einmal abzuholen und parallel dazu in wöchentlichen Jour Fixes mit den Projektbeteiligten die Absprache zu suchen, gibt es jetzt „Daily Huddles“ (Face to Face!) in den Projektteams. Auf Teamebene kommen wir Montagmorgen zusammen und fokussieren uns anhand eines Kanban-Boards nur auf die Prioritäten in den jeweiligen Projekten und die relevanten Teamabsprachen für die Woche. Dadurch haben wir Emails und ewiges Hin & Her über Slack oder andere Kommunikationstools reduziert - wenn nicht sogar ganz eingespart und sind viel flexibler darin, auf neue Entwicklungen in den Projekten zu reagieren.
  2. Die Transparenz im Team ist größer geworden. Beim Teammeeting am Montag gibt es von jedem Projektteam ein kurzes, knackiges Update zum derzeitigen Projektstand. So weiß jeder woran die anderen arbeiten und kann Querverbindungen herstellen, seine Erfahrungen aus anderen, ähnlichen Projekten einbringen oder für seine eigene Arbeit aus den Erkenntnissen der anderen lernen. Synergien werden so sichtbar und können effektiv genutzt werden.
  3. Unsere Fehlerkultur verdient jetzt wirklich diesen Namen. Die gestiegene Transparenz hat automatisch zur Folge, dass Fehler viel schneller öffentlich besprochen werden, weil jeder an den Herausforderungen der anderen Projekte teilhat. Das bedeutet noch nicht, dass alle Projekte auf einmal erfolgreich verlaufen, aber man erkennt schneller, wenn sie das nicht tun und kann gegensteuern oder gegebenenfalls seine Strategie komplett abwandeln. Und Fehler werden dadurch positiv aufgewertet, weil sie als Lernimpulse wahrgenommen werden und nicht als Riss im Perfektionsstreben.
  4. Die Teams sind flexibler geworden. Statt in Abteilungen oder Bereichen zu denken, werden Projektteams nun individuell je nach den spezifischen Anforderungen des Projektes zusammengestellt. Spezialisten aus unterschiedlichen Bereichen organisieren sich nach Themenschwerpunkten, Expertise und Kapazitäten in interdisziplinären Teams selbst und nicht nach vorgefertigten Strukturen. Das hat auch intern den positiven Nebeneffekt, dass Mitarbeiter mehr und unterschiedliche Chancen sehen, sich entlang ihres Potenzials einzubringen. Das wiederum führt zu mehr Zufriedenheit.
  5. Kommunikation ist schneller & einfacher geworden - nicht nur innerhalb des Unternehmens, sondern auch im Umgang mit unseren Kunden. In wöchentlichen Update-Calls und Status-Mails wird der Stand der Dinge mit dem Kunden geteilt, Herausforderungen angesprochen und Anpassungen der Anforderungen diskutiert. So weiß jeder, wo der andere steht und was zur zufriedenstellenden Projektentwicklung eventuell noch fehlt.
  6. Unsere Lösungen für Kunden sind individueller geworden. Diese andere Art der Teamzusammenstellung und die engmaschigere Kommunikation mit dem Kunden hat auch zu einem sehr hohen Grad an Individualisierung in den Produkten, die wir unseren Kunden anbieten, geführt. Wir lernen gemeinsam mit den Kunden in unseren Projekten indem wir in kurzen Abständen immer wieder Erkenntnisse und Ergebnisse diskutieren und Anpassungsmöglichkeiten ausprobieren. Schnellere Feedbackschleifen bedeuten schnellere Anpassungen und somit auch schnellere Projekte und zufriedenere Kunden.
  7. Wir sind (noch) lösungsorientierter geworden. Prozesse werden nicht nur um des Prozesses Willen zu Ende geführt. Wenn ein anderer Weg effizienter zum Ziel führt, merken wir das schneller und passen dementsprechend an. Dieses Prinzip gab es bei uns zwar schon vor der Umstellung auf agiles Projektmanagement, aber durch mehr Transparenz und Kommunikation haben wir noch ein höheres Level erreichen können. Entsprechend des ersten Prinzips des Agilen Manifests: Satisfy the customer.
»Agiles Projektmanagement ist kein Allheilmittel und auch kein Selbstläufer.«

Eines sollte dennoch allen klar sein: Agiles Projektmanagement ist kein Allheilmittel und auch kein Selbstläufer. Es macht ein Unternehmen nicht automatisch erfolgreicher, denn erst müssen die Prinzipien unternehmensweit wirklich verstanden, implementiert und angewandt werden. Erst dann kann man über die Einführung agiler Methoden nachdenken, denn Methodik vor Verständnis funktioniert bei agilem Projektmanagement definitiv nicht.

Das bedeutet im ersten Schritt erst einmal mehr Arbeit, mehr Kosten und mehr Training für die Mitarbeiter. Logischerweise kann es einer extrem hierarchisch aufgebauten Organisation schwerer fallen, solche Veränderungen schnell umzusetzen. Daher enden in solchen Unternehmen diese Vorhaben oft damit, dass keine Reinform von Agilität eingeführt wird, sondern bestehende Hierarchien in die agilen Systeme gepresst werden - was sie wiederum ineffizient macht. Es deshalb direkt ganz bleiben zu lassen, ist dennoch keine Option. In kleinen Schritten zu starten und nach und nach Verständnis zu etablieren, wird sich auszahlen. Denn wer es ernsthaft versuchen und umsetzen möchte - auch abseits der Softwareentwicklung - der kann durch agile Methoden ein neues Level an Exzellenz erreichen.

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