{"id":2801,"date":"2021-01-01T16:20:12","date_gmt":"2021-01-01T15:20:12","guid":{"rendered":"https:\/\/i-potentials.de\/?p=2801"},"modified":"2022-02-17T14:23:10","modified_gmt":"2022-02-17T13:23:10","slug":"warum-unternehmerische-c-level-die-digitale-transformation-nicht-alleine-schaffen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/i-potentials.de\/de\/warum-unternehmerische-c-level-die-digitale-transformation-nicht-alleine-schaffen\/","title":{"rendered":"Warum unternehmerische C-Level die digitale Transformation (nicht) alleine schaffen"},"content":{"rendered":"

Dieser Artikel erscheint parallel auf dem HR Pepper Blog in der Kategorie „Believe it or not“<\/a><\/em><\/p>\n

Deutsche Unternehmen befinden sich zum Start von 2021 auf Aufholjagd mit dem Ziel: Die bislang vielerorts schleppend verlaufende digitale Transformation vorantreiben. Schlie\u00dflich machen die durch die Corona-Krise verursachten Einschr\u00e4nkungen die Vorteile digitalisierter Gesch\u00e4ftsabl\u00e4ufe und -modelle offensichtlich. Doch gerade F\u00fchrungskr\u00e4fte, die in Phasen des Umbruchs besonders unter Beobachtung stehen, scheinen mit dem Hergang der digitalen Transformation in ihren Organisationen zum Gro\u00dfteil noch unzufrieden: 44 Prozent sehen laut einer Umfrage die allzu statischen Unternehmensstruktur als eine der Hauptursachen f\u00fcr das Scheitern von Transformationsbem\u00fchungen. Andere glauben laut den Studienautoren erst dann an die M\u00f6glichkeit gr\u00f6\u00dferer Ver\u00e4nderungen, wenn \u201cbestimmte Personen das Unternehmen verlassen haben\u201d. (Fraunhofer Institut 2020, erschienen im Spiegel<\/a>).<\/strong><\/p>\n

Von Georgia H\u00e4dicke (i-potentials),\u00a0Lucia Daub<\/a>,\u00a0Linda Coldewey<\/a>\u00a0&\u00a0Kerstin Prothmann<\/a><\/p>\n

Doch wer tritt an die Stelle dieser \u201eTransformationshemmer\u201c? Oder breiter gesprochen: Welche F\u00fchrungskr\u00e4fte bis hin zum Vorstand brauchen Unternehmen, um einschneidende Ver\u00e4nderungen in Organisationen so zu meistern, dass das Unternehmen (weiter oder wieder) w\u00e4chst?<\/p>\n

Tats\u00e4chlich zeigt eine Meta-Analyse mehrerer Studien, dass sich vor allem die unternehmerische Ausrichtung (Entrepreneurial Orientation, kurz EO) einer Organisation direkt positiv auf deren Leistung auswirkt (Couto Soares und Gattermann Perin, 2019). Besonders ausgepr\u00e4gt ist der Effekt den Autoren zufolge bei umsatzrelevanten Performance-Indikatoren \u2013 also dort, wo Wachstum gemessen wird.<\/p>\n

Wie stark das Vorhandensein von unternehmerischer Ausrichtung eine Organisation positiv beeinflusst h\u00e4ngt nach Couto Soares und Gattermann Perin (2019) dabei allerdings entscheidend von einem moderierenden Faktor ab: Der Lernorientierung innerhalb des Systems.<\/p>\n

Die Krisen-CEOs: Sind Entrepreneure automatisch die Richtigen?<\/h2>\n

Die unternehmerische Pr\u00e4gung von CEOs kann also ausschlaggebend daf\u00fcr sein wie gut Unternehmen Krisen meistern \u2013 allerdings mit Abstufungen, je nachdem welche Entwicklungsphase die Organisation gerade durchl\u00e4uft (Greiner, 1998).<\/p>\n

Der klassische \u201eEntrepreneur\u201c ist in Krisenphasen fast immer eine Leuchtturmgestalt \u2013 und pr\u00e4gt eine Kultur der Offenheit, Lernbereitschaft und einer geteilten Vision (Couto Soares und Gattermann Perin, 2019), die f\u00fcr die Erneuerung des Unternehmens gebraucht wird. Doch wenn solch ein \u201eEntrepreneur\u201c im Management eines Traditionsunternehmens anheuert, ist der Konflikt oft vorprogrammiert (Ashkenas 2019). F\u00fcr Transformationsprozesse empfiehlt sich meist ein sogenannter Intrapreneur, also jemand, der etwas vom Gestaltungswillen eines Gr\u00fcnders hat, aber gleichzeitig das Fingerspitzengef\u00fchl f\u00fcr interne Firmenpolitik mitbringt (Bosma, Stam & Wennekers, 2011)<\/p>\n

Umfeld schaffen, welches Transformation erm\u00f6glicht und verankert<\/h2>\n

Die Kompetenzen und F\u00e4higkeiten von C-Level-Mitgliedern sowie deren unternehmerische Haltung ist f\u00fcr den Erfolg von Transformationen essentiell. Allerdings kann die Einzelperson noch so aktiv und engagiert beim Treiben der Transformation sein, eine signifikante Wirksamkeit und Nachhaltigkeit erzielt sie erst, wenn sie es schafft Einfluss auf die Organisation und deren Mitarbeitende zu nehmen und diese f\u00fcr die Transformation zu gewinnen (Osmundsen, Iden und Bygstad, 2018).<\/p>\n

Weiterhin ist es wichtig, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte ein lernendes Umfeld schaffen, welches die digitale Transformation erm\u00f6glicht. Als erster Leitfaden f\u00fcr den Start k\u00f6nnen einige typische Change-Dimensionen dienen, welche untenstehend mit Leitfragen zu finden sind. F\u00fcr die Entscheidung, welche Dimensionen zuerst angegangen werden sollten, empfiehlt sich eine Change Impact Analyse.<\/p>\n

    \n
  • F\u00fchrung & Kultur: Welches F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis unterst\u00fctzt die digitale Transformation? Welche F\u00fchrungskr\u00e4fte vertreten dieses Verst\u00e4ndnis schon heute? Wie geht die Organisation und wie gehen F\u00fchrungskr\u00e4fte mit (kritischem) Feedback um? Welche Art der Zusammenarbeit f\u00f6rdert die digitale Transformation?<\/li>\n
  • Verantwortung & Struktur: Inwieweit sollten F\u00fchrungs- und Teamstrukturen angepasst werden? Welche Rollen m\u00fcssen etabliert oder abgel\u00f6st werden, um die Organisation auf dem Weg der Transformation zu st\u00e4rken? Welche Entscheidungsbefugnisse sollten diese Rollen erhalten, um wirksam zu sein?<\/li>\n
  • Prozesse und Methoden: Welche Prozesse unterst\u00fctzen die digitale Transformation? Welche Methoden werden zuk\u00fcnftig eingesetzt? Welche Anforderungen ergeben sich an die IT-Systeme?<\/li>\n
  • Kompetenzen und F\u00e4higkeiten: Welche Kompetenzen werden ben\u00f6tigt, um die digitale Transformation zu meistern? Welche Entwicklungsbedarfe ergeben sich?<\/li>\n
  • Produkte und Services: Welche Implikationen hat die digitale Transformation auf die Produkte und Services? Warum entscheiden sich Kunden zuk\u00fcnftig f\u00fcr diese Produkte?<\/li>\n<\/ul>\n

    Es gilt daher zu ber\u00fccksichtigen in welcher Umbruchphase sich eine Organisation befindet, um zu schauen, welche Kompetenzen und F\u00e4higkeiten es braucht. Um diese erfolgreich f\u00fcr die Organisation einzusetzen, sollte ein Umfeld geschaffen werden, welches die digitale Transformation unterst\u00fctzt und f\u00f6rdert.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Quellen:<\/em><\/p>\n

    Ashkenas, Ron: \u201eAre you adapting your leadership strategy as your startup grows?\u201c (2019) Harvard Business Review Digital Article.<\/em><\/p>\n

    Bisman, Niels; Stam, Erik; and Wennekers, Sander: \u201eIntrapreneurship versus independent entrepreneurship \u2013 A cross-national analysis of individual entrepreneurial behavior\u201d (2011) Utrecht School of Economics Tjalling C. Koopmans Research Institute Discussion Paper Series 11-04.<\/em><\/p>\n

    Couto Soaresa, Mauren do; and Gattermann Perin, Marcelo: \u201cEntrepreneurial orientation and firm performance: an updated meta-analysis\u201d (2019). RAUSP Manag. J. Vol. 55 No. 2, 2020 pp. 143-159.<\/em><\/p>\n

    Greiner, Larry E. \u201cEvolution and revolution as organizations grow.\u201d (1998) Harvard Business Review, vol. 76, no. 3.<\/em><\/p>\n

    Osmundsen, Karen; Iden, Jon; and Bygstad, Bendik, \u201cDigital Transformation: Drivers, Success Factors, and Implications\u201d (2018). MCIS 2018 Proceedings. 37.<\/em><\/p>\n

    Spiegel Online: \u201cFraunhofer Studie \u2013 F\u00fchrungskr\u00e4fte zweifeln an der Anpassungsf\u00e4higkeit ihrer Unternehmen\u201c (17. Okt. 2020). https:\/\/www.spiegel.de\/wirtschaft\/unternehmen\/deutschland-fuehrungskraefte-zweifeln-an-der-anpassungsfaehigkeit-ihrer-unternehmen-a-6f1e35ea-1bcf-490e-9bf8-6756193c3f07<\/em><\/p>\n

    https:\/\/sifted.eu\/articles\/big-companies-scale-innovation\/<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Dieser Artikel erscheint parallel auf dem HR Pepper Blog in der Kategorie „Believe it or not“ Deutsche Unternehmen befinden sich zum Start von 2021 auf Aufholjagd mit dem Ziel: Die bislang vielerorts schleppend verlaufende digitale Transformation vorantreiben. Schlie\u00dflich machen die durch die Corona-Krise verursachten Einschr\u00e4nkungen die Vorteile digitalisierter Gesch\u00e4ftsabl\u00e4ufe und -modelle offensichtlich. 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