{"id":5395,"date":"2021-11-08T10:45:13","date_gmt":"2021-11-08T09:45:13","guid":{"rendered":"https:\/\/i-potentials.de\/?p=5395"},"modified":"2022-02-17T14:31:43","modified_gmt":"2022-02-17T13:31:43","slug":"interview-martina-van-hettinga","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/i-potentials.de\/de\/interview-martina-van-hettinga\/","title":{"rendered":"„Wir steuern in einen Markt, in dem Talent mehr Macht hat als Kapital.“"},"content":{"rendered":"

Hi Martina, Du bist Managing Partnerin und Miteigent\u00fcmerin von i-potentials. Wolltest Du schon immer Unternehmerin werden?<\/strong><\/p>\n

Martina:<\/strong> Den Start meiner \u201eKarriere\u201c hatte ich zun\u00e4chst klassisch in gro\u00dfen Organisationen geplant: Schon in meiner Studienzeit in Berlin, Paris und London konnte ich Einblicke bei Springer, Amnesty International, Siemens und den Vereinten Nationen in New York sammeln. \u00a0Das waren allesamt sehr lehrreiche Stationen, doch mir ist recht schnell klar geworden: Ich will deutlich mehr Verantwortung \u00fcbernehmen und mit meiner Arbeit bestenfalls direkt Einfluss auf das Unternehmenswachstum nehmen.\u00a0 So habe ich mich dann w\u00e4hrend der Finanzkrise f\u00fcr einen Einstieg in die damals noch sehr junge Tech-Branche entschieden, was ich bis heute nicht bereut habe. Bereits in meinem ersten Job habe ich sehr schnell Verantwortung \u00fcbernommen und unter anderem interimistisch bereits nach 6 Monaten die Personalabteilung geleitet. Die Lernkurve aus dieser Zeit ist nat\u00fcrlich unbezahlbar.<\/p>\n

Und was hat Dich dann ins Startup-\u00d6kosystem verschlagen?<\/strong><\/p>\n

Martina: <\/strong>Ich bin bei einem Berliner Company Builder als \u201eChief of Staff\u201c im Venture Building und damit dann im Zentrum des noch jungen Startup-\u00d6kosystems gelandet. Da konnte ich pl\u00f6tzlich genau das, was ich immer wollte: Einfach machen! Ein Portfolio-Unternehmen hat noch kein Controlling? Bau es auf! Du denkst, etwas sollte anders laufen? \u00c4ndere es! \u00a0Diese Gestaltungsfreiheit und Meritokratie hat mir schon immer gefallen. Wer eigenverantwortlich arbeitete und ablieferte, konnte sich sehr schnell entwickeln \u2013 und zwar ohne erstmal 4 Jahre auf irgendeiner Position geparkt zu werden. Ich habe in all meinen Stationen dann selbst die Erfahrung gemacht: Organisationsdesign und damit die richtige Talent- und F\u00fchrungsstrategie sind wesentliche Hebel des Unternehmenserfolgs – und dieser wird Markt k\u00fcnftig einer der am h\u00e4rtesten umk\u00e4mpften. Deshalb habe ich mich entschlossen bei i-potentials als Co-Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin mit einzusteigen. Dass ich das nun schon seit \u00fcber 7 Jahren mache, h\u00e4tte ich damals nicht gedacht, aber die Zeit verging einfach wie im Flug und war keinen einzigen Tag langweilig.<\/p>\n

Seit 2014 f\u00fchrst Du das Unternehmen gemeinsam mit Constanze Buchheim. Was bedeutet Unternehmensf\u00fchrung in einer Doppelspitze?<\/strong><\/p>\n

Martina: <\/strong>Als Portfolio-Managerin und auch als Personalberaterin sieht man \u00fcber die Jahre einiges an Konstellationen in F\u00fchrungsspitzen. Und man sieht auch, wie einsam es h\u00e4ufig an der Spitze sein kann. Daher empfinde ich eine Doppelspitze als strategischen Vorteil, besonders mit einer Sparringspartnerin auf Augenh\u00f6he wie ich sie mit Constanze<\/a> habe. Wir teilen gemeinsame Werte und Ideale, sind aber in unseren Kompetenzen und Pers\u00f6nlichkeiten sehr divers, sodass wir unsere St\u00e4rken in unterschiedlichen Situationen gut ausspielen k\u00f6nnen. Die Voraussetzung, damit so etwas funktioniert, ist aber auch: Ehrlichkeit und Transparenz, sich selbst und dem anderen gegen\u00fcber.<\/p>\n

Du bist Unternehmerin und investierst selbst als Angel in Startups \u2013 bei i-potentials ber\u00e4tst Du andere CEOs und Unternehmer:innen dazu, wie sie ihre F\u00fchrungsspitze aufstellen. Hast Du durch Deine T\u00e4tigkeit eine andere Perspektive auf das, was bei Deinen Kunden passiert?<\/strong><\/p>\n

Martina: <\/strong>Im Company Building und in der Personalberatung gehen wir, vereinfacht gesprochen, von 3 S\u00e4ulen aus: erstens das Gesch\u00e4ftsmodell, also Markt, Zielgruppe, Modell. Zweitens Finanzierung. Und in der dritten S\u00e4ule schauen wir uns an, was das f\u00fcr das Organisationsdesign und damit f\u00fcr die Vorstandsbesetzung, die F\u00fchrung und die gesamte Talentstrategie bedeutet. Ich denke, die unternehmerische Perspektive macht dabei die Beratung inklusive deren Umsetzung besser, weil wir uns auf beiden Seiten des Tisches einig sind: Es geht um Wertsch\u00f6pfung. Die Tatsache, dass ich beide Seiten kenne, erleichtert es ehrlich und auf Augenh\u00f6he zu beraten. Kein CEO wei\u00df alles, und so ist jeder Besetzungsprozess bei uns auch ein Sparring, bei dem in der Regel beide Seiten etwas dazulernen.<\/p>\n

Kein CEO wei\u00df alles, aber was sind aus Deiner Sicht die F\u00e4higkeiten, mit denen die CEOs der Zukunft am meisten punkten?<\/strong><\/p>\n

Martina: <\/strong>Wir steuern in einen Markt, in dem Talent mehr Macht hat als Kapital, einfach, weil es knapper ist. Daher sind die Top-CEOs der Zukunft diejenigen, die es schaffen, Menschen f\u00fcr eine Sache zu begeistern und gerade in unsicheren Zeiten psychologische Sicherheit zu vermitteln. Die vermeintlich \u201esoften\u201c Faktoren gewinnen an Bedeutung: Resilienz, Empathie, Kommunikation \u2013 und dabei vor allem: Zuh\u00f6ren. Man k\u00f6nnte auch sagen: Die besten CEOs wissen, dass sie nicht alles wissen. Aber sie h\u00f6ren nie auf zu lernen.<\/p>\n

Klingt so, als ob es an der Spitze nicht einfacher werden w\u00fcrde\u2026<\/strong><\/p>\n

Martina: <\/strong>Nein, die Anforderungen steigen immer weiter und es kommen neue hinzu. Erstmal musst Du als F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit heute permanent unter Unsicherheit Entscheidungen treffen, ohne zu wissen, ob alles so funktionieren wird wie geplant. Viel schwieriger ist aber noch: Du musst die F\u00e4higkeiten haben, in einer sehr lauten Welt zu fokussieren, ohne den Puls des Marktes zu verlieren.<\/p>\n

Was ist dein Top-Tipp an Gr\u00fcnder, die das n\u00e4chste Unicorn bauen wollen?<\/strong><\/p>\n

Martina: <\/strong>Ich erlebe immer wieder Gr\u00fcnder:innen, die auch auf dem Unicorn-Track immer noch nicht gro\u00df und \u201elangfristig\u201c genug denken \u2013 und entsprechend dann leider auch auf bei Talent- und Organisationsdesign, also auf HR-Seite, deutlich zu konservativ planen. Gerade wir Deutschen sind immer noch sehr auf unseren Markt fokussiert und denken auch den Talentmarkt nicht global. Wenn ich innerhalb weniger Jahre, von 350 auf 2500 Mitarbeiter:innen skalieren will, muss ich das strategisch sehr konkret durchplanen.<\/p>\n

Wie sieht so ein konkreter Plan aus?<\/strong><\/p>\n

Martina: Es beginnt mit den strategischen Fragen. Wie viele Recruiter brauche ich? Wie viel Zeit verwenden meine F\u00fchrungskr\u00e4fte auf Recruiting? Was kostet mich alleine das Onboarding der neuen Mitarbeiter? Wie \u00f6ffne ich mich rechtzeitig f\u00fcr internationales Talent? Mein Tipp: Je eher eine realistische Planung der Wachstums-KPIs Eingang in den Business Plan findet, desto besser. Man sollte nicht erst bis zur n\u00e4chsten Finanzierungsrunde warten. Eine wichtige Kennzahl ist beispielsweise der Anteil der HR-Mitarbeiter an der Gesamtmitarbeiteranzahl. Fr\u00fcher ging man hier in klassischen Industrien noch von 1,5-2,5 % aus. Heute sehen wir in der Technologiebranche schon eher mind. 5 % bei starken Wachstumsunternehmen kommen aber auch schon einmal 10 % vor. Es kommt vor allem darauf an, die Organisation schon heute f\u00fcr die Wachstumspl\u00e4ne in 2-3 Jahren aufzustellen, da neben den K\u00fcndigungsfristen, durch den hart umk\u00e4mpften Markt auch l\u00e4ngere Besetzungszeiten eingeplant werden m\u00fcssen.<\/p>\n

Zum Schluss ein kurzer Schwenk vom Markt zu Politik – wir debattieren hierzulande gerade mal wieder \u00fcber die Schaffung eines Bundesdigitalministeriums. Mal ein kleines Gedankenspiel f\u00fcr den Executive Search: Was m\u00fcsste ein:e Digitalminister:in mitbringen?\u00a0<\/strong><\/p>\n

Martina: <\/strong>Ein:e Digitalminister:in hat gewisse Parallelen zu dem, was wir in der Wirtschaft als Chief Digital Officer bezeichnen w\u00fcrden. Also jemand, der die diversen Digitalsierungsinitiativen bei sich b\u00fcndelt und strategisch aufsetzt, damit die einzelnen Ideen nicht ins Leere laufen. Dabei gibt es aber zwei Knackpunkte, die mit der Person rein gar nichts zu tun haben: Erstmal darf so eine Position kein reines PR-Feigenblatt sein, was sie leider in Unternehmen wie auch in der Politik h\u00e4ufig ist. Sie braucht Budget, die richtigen Leute und Durchgriff. Zweitens braucht es im ersten Schritt zumindest die Bereitschaft der anderen Ressorts mitzuziehen – in einem Staat vor allem Bildung und Infrastruktur. Ein:e CDO oder Digitalminister:in kann nur dann erfolgreich sein, wenn wirklich jeder in der F\u00fchrungsspitze verstanden hat, dass das hier keine \u00dcbung mehr ist \u2013 sondern, dass es um die Zukunft geht und damit eben auch Aufgabe aller Ministerien ist. Analog kann in einem Unternehmen auch nicht ein:e CDO die komplette Organisation digitalisieren – die anderen C-Level m\u00fcssen schon mitmachen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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