\u201cDen Status Quo niemals einfach hinnehmen\u201d \u2013 Sebastian Hasebrink \u00fcber seine Erfahrungen als Gr\u00fcnder und im Transformationsprozess<\/i><\/b><\/p>\n
Vom Unternehmensberater zum Gr\u00fcnder und Intrapreneur: Sebastian Hasebrink gr\u00fcndete zwei Jahre nach seinem Studium das Unternehmen Juniqe.com, verantwortete als Chief Digital Officer (CDO) knapp vier Jahre lang Deichmanns digitale Transformation und ist seit Mitte April als Chief Customer Officer bei asambeauty t\u00e4tig. Als Gr\u00fcnder und Manager befasst er sich seit Jahren intensiv mit dem Aufbau und der Skalierung digitaler Gesch\u00e4ftsmodelle. Im Gespr\u00e4ch verr\u00e4t Sebastian, welche Herausforderungen auf Unternehmen warten, die digitale Gesch\u00e4ftsmodelle aufbauen und skalieren wollen, von welchen Faktoren der Erfolg schlussendlich abh\u00e4ngt \u2013 und welche Rolle zukunftsf\u00e4hige F\u00fchrung dabei einnimmt.<\/span><\/i><\/p>\n Du bist u.a. Gr\u00fcnder eines Ecom Pure Players und warst CDO in einem <\/b>der<\/i><\/b> gro\u00dfen deutschen Traditionsunternehmen. Wie und mit welcher Haltung bist Du an die jeweils ganz unterschiedlichen Herausforderungen herangetreten?\u00a0<\/b><\/p>\n Sebastian: <\/b>An beide Herausforderungen bin ich auf jeden Fall mit viel Zuversicht herangegangen. R\u00fcckblickend betrachtet war ich an der ein oder anderen Stelle auch durchaus etwas naiv. Wahrscheinlich war es gerade diese anf\u00e4ngliche Naivit\u00e4t, die mir auch zugute kam. Denn h\u00e4tte ich gleich zu Beginn schon alle Stolperfallen und Herausforderungen gekannt, h\u00e4tte mich das wom\u00f6glich sogar l\u00e4hmen oder in meinem Tatendrang einschr\u00e4nken k\u00f6nnen.<\/span><\/p>\n F\u00fcr mich war und ist es zudem wichtig, meinen Gestaltungsspielraum unternehmerisch auszuf\u00fcllen und weitreichende Ver\u00e4nderungen voranzutreiben. Wenn ich sehe, dass mir das gelingt, verleiht mir das einen richtigen Motivationsschub. Deshalb haben mir beide Aufgaben – so unterschiedlich sie auch sein mochten – sehr gro\u00dfen Spa\u00df gemacht.\u00a0<\/span><\/p>\n <\/p>\n Wenn wir uns hier einklinken d\u00fcrfen: Kannst Du berichten, was Du bei Junique und bei Deichmann bewegt hast?\u00a0<\/b><\/p>\n Bei Juniqe mussten wir alles quasi von Null aufbauen und neu denken. Und nat\u00fcrlich mussten wir dann das Gesch\u00e4ft professionalisieren und skalieren. Hilfreich f\u00fcr mich war, dass wir im Gr\u00fcnder:innenkreis immer einen breiten Konsens zur Ausrichtung des Unternehmens hatten.<\/span><\/p>\n In dieser Hinsicht war meine Aufgabe bei Deichmann etwas anders. Dort habe ich mit meiner Digital-Brille in einem Unternehmen angefangen, das \u00fcber Jahrzehnte hinweg aus guten Gr\u00fcnden erfolgreich war. Ich musste also von Beginn an viel st\u00e4rker f\u00fcr meine \u00dcberzeugungen eintreten. Dieses Werben f\u00fcr den richtigen Transformationskurs und das Abstimmen der Leitplanken mit wichtigen Schnittstellen war neu f\u00fcr mich. Aber ohne ganzheitliche Abstimmung, das habe ich schnell gelernt, gelingt keine Transformation in solch einem Traditionsunternehmen. Das Digitalgesch\u00e4ft ist schlie\u00dflich nicht losgel\u00f6st zu betrachten, sondern als Teil unseres ganzheitlichen Omnichannel-Auftritts.<\/span><\/p>\n \u201cMein eigener Anspruch ist, dass meine Direct Reports mich als wertvollen Diskussions- und Sparringspartner sehen\u201d<\/span><\/i><\/p>\n <\/p>\n Deine Erfahrungswerte sind heutzutage f\u00fcr viele F\u00fchrungskr\u00e4fte wertvoll. Schlie\u00dflich hat das Tempo von Innovation nochmal angezogen. Was ist Dein zentrales und wichtigstes R\u00fcstzeug als F\u00fchrungskraft und Unternehmer?<\/b><\/p>\n Sebastian: <\/b>Das klingt jetzt wahrscheinlich banal, aber f\u00fcr mich ist es die Kombination aus fachlicher Digital-Expertise und Leadership-Kompetenz. Ich hab die Erfahrung gemacht, dass das Wissen, das ich mir vor allem im Rahmen meiner eigenen Gr\u00fcndung auf verschiedenen Ebenen aufgebaut habe, mir in der F\u00fchrung von Mitarbeitenden wahnsinnig hilft. Mein eigener Anspruch ist, dass mich meine Direct Reports als wertvollen Diskussions- und Sparringspartner sehen. Dazu muss ich ausreichend tief in den Themen sein und schnell Zusammenh\u00e4nge begreifen.<\/span><\/p>\n Dar\u00fcber hinaus ist es wichtig, eine klare Richtung vorzugeben, und die gesamte Organisation an \u00fcbergeordneten Zielen auszurichten. Das ist, wie ich festgestellt habe, gerade in gr\u00f6\u00dferen Organisationen viel leichter gesagt als getan. Bei Deichmann haben wir vor kurzem OKRs pilotiert und damit an vielen Stellen positive Erfahrungen gemacht. Seitdem bin ich Fan dieses Ansatzes. Um vielleicht noch ein Werkzeug zu nennen, an das ich total glaube: Direktes, ehrliches und respektvolles Feedback \u2013 unter Peers genauso wie zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten. Ehrlich gesagt, wundert es mich, dass es immer noch recht viele Unternehmen zu geben scheint, die nicht konsequent darauf setzen. Der Fairness halber sollte ich sagen, dass ich in meinen ersten Gr\u00fcndungsjahren einen eher intuitiven Leadership-Ansatz hatte und mich heutzutage viel bewusster mit F\u00fchrung befasse, auch in Zusammenarbeit mit einem Coach.<\/span><\/p>\n \u201cDen Status Quo niemals einfach hinnehmen\u201d<\/span><\/i><\/p>\n <\/p>\n Und f\u00fcr Dich ganz pers\u00f6nlich: Was sind r\u00fcckblickend Deine Key-Learnings und Erfolgsfaktoren?<\/b><\/p>\n Sebastian: <\/b>Eine pers\u00f6nliche Erkenntnis ist auf jeden Fall, dass es f\u00fcr mich entscheidend ist, den Status Quo niemals einfach hinzunehmen. Fortschritt gelingt nur, wenn wir immer wieder neue Impulse setzen und gleichzeitig akzeptieren, dass R\u00fcckschl\u00e4ge normal sind. Manche Dinge sind kurzfristig einfach nicht zu \u00e4ndern. Daf\u00fcr bei aller Ungeduld immer wieder die richtige Balance zu finden, ist immens wichtig \u2013 sowohl bei der eigenen Gr\u00fcndung als auch in einem Transformationsprozess.<\/span><\/p>\n Abseits dessen ist es wahrscheinlich eine durchaus \u00fcbliche Erkenntnis: Der Aufbau der richtigen Organisationsstrukturen und Teams erfordert Zeit und Kraft. Gerade am Anfang ist die richtige Organisationsarchitektur aber unbedingt erforderlich, um eine Aussicht auf langfristigen Erfolg zu haben. Bei Deichmann habe ich phasenweise \u00fcber zehn Stunden pro Woche Interviews gef\u00fchrt \u2013 teilweise zusammen mit dem Projektteam von i-potentials. Das w\u00fcrde ich auch in Zukunft immer wieder so machen.<\/span><\/p>\n \u201cMehr Fokus auf die menschliche Komponente des Change Managements\u201d<\/span><\/i><\/p>\n <\/p>\n Hand aufs Herz: Wenn Du nun auf Deinen bis dato beachtlichen Karriereweg zur\u00fcckblickst: Was w\u00fcrdest eventuell anders oder fr\u00fcher entscheiden als Du es getan hast?<\/b><\/p>\n Sebastian: <\/b>Dar\u00fcber denke ich ab und an nach und komme immer wieder zu denselben zwei Punkten zur\u00fcck:<\/span><\/p>\n Bei Roland Berger hatte ich gelernt, sehr gr\u00fcndlich zu arbeiten und Fehler unbedingt zu vermeiden, Stichwort „Zero-Defect-Mentality“. Ich verstehe total, wo das herkommt, wenn ich mir vor Augen f\u00fchre, wie viel Geld Unternehmen f\u00fcr Berater zahlen. Mittlerweile bin ich mir aber sicher, dass es mir bei meiner eigenen Gr\u00fcndung gut getan h\u00e4tte, h\u00e4ufiger mal mit einem pragmatischen Ansatz \u2013 einem MVP \u2013 ins Rennen zu gehen und dann zu sehen, was passiert. Je mehr ich mich mit agilen Prinzipien befasse, desto logischer scheint mir dieser Weg. Um ein Beispiel zu nennen, wie viel Zeit ich durch weniger Perfektionismus h\u00e4tte sparen k\u00f6nnen: Ich hab in meinem selbst gegr\u00fcndeten Unternehmen unter anderem die Entwicklung unseres „Gallery Wall“-Features angesto\u00dfen und \u00fcber viele Wochen eng begleitet. Und das Ganze nur, um am Ende festzustellen, dass wir das ehrlich gesagt an unseren Kundinnen und Kunden vorbei entwickelt hatten. Das w\u00fcrde mir heute in dieser Form nicht mehr passieren.<\/span><\/p>\n Zum zweiten Punkt: Wenn ich an meine Zeit bei Deichmann denke, dann komme ich im Nachhinein zum Schluss, dass ich in den ersten Monaten mehr Fokus auf die menschliche Komponente des Change Managements h\u00e4tte legen sollen. Ich bin ein ziemlich rationaler Typ und hab mich stark darauf konzentriert, inhaltliche Quick Wins zu identifizieren, Ma\u00dfnahmen einzuleiten, die Organisation umzubauen und einen ersten Entwurf f\u00fcr die Strategie zu entwickeln. Im R\u00fcckspiegel betrachtet w\u00e4re es glaube ich besser gewesen, gerade anfangs noch mehr Zeit mit meinen Mitarbeitenden zu verbringen, um ihre Perspektiven und Sorgen besser zu verstehen.<\/span><\/p>\n \u201cUm als Unternehmen Schritt halten zu k\u00f6nnen, werden dezentrale F\u00fchrungsmodelle wichtiger\u201d<\/span><\/i><\/p>\n <\/p>\n Ein gutes Stichwort. F\u00fchrung und Team sind Key-Success-Factors: Was verstehst Du unter F\u00fchrung der Zukunft? Und welche Trends oder Str\u00f6mungen siehst Du?<\/b><\/p>\n Sebastian: <\/b>Eine pr\u00e4zise Definition habe ich f\u00fcr mich auch noch nicht parat. Aber mir fallen ein paar Punkte ein, auf die F\u00fchrung in Zukunft Antworten finden muss. Zum einen leben wir mehr und mehr in einer VUCA-Welt, also einer Welt gepr\u00e4gt von\u00a0 Volatilit\u00e4t, Unsicherheit, Komplexit\u00e4t und Mehrdeutigkeit. Um als Unternehmen Schritt halten zu k\u00f6nnen werden dezentrale F\u00fchrungsmodelle immer wichtiger, die Mitarbeitende noch mehr in die Pflicht nehmen, abgestimmte Outcomes eigenst\u00e4ndig zu erreichen. Die oft zitierte Kombination aus Empowerment und Accountability beschreibt das, was gelingen muss, ganz gut. Der traditionelle Command & Control Ansatz scheint mir dazu jedenfalls kaum noch geeignet.<\/span><\/p>\n Zweitens verschiebt sich das Machtverh\u00e4ltnis zwischen Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden immer st\u00e4rker zugunsten der Arbeitnehmenden. Allein die Zahl der unbesetzten Stellen spricht eine deutliche Sprache. Das bedeutet auch, dass Bewerbende und Mitarbeitende viel mehr von F\u00fchrungskr\u00e4ften erwarten und fordern k\u00f6nnen als in der Vergangenheit. Die Toleranz gegen\u00fcber schwacher F\u00fchrung l\u00e4uft gegen null, das beobachte ich auch in meinem eigenen Bekannten- und Freundeskreis.<\/span><\/p>\n Und zuletzt: Zu f\u00fchren wird in Zukunft ganz bestimmt noch mehr bedeuten als heutzutage: heterogene Teams zu managen, mit unterschiedlichen Pr\u00e4ferenzen zu grundlegenden Fragen wie „Wo arbeite ich?“, „Wann arbeite ich?“ und „Wie viel arbeite ich?“. Wenn Ort und Zeit weniger relevant werden, dann wird das unter anderem auch bedeuten, dass Teams noch internationaler besetzt sein werden. All das erfordert einen neuen Stil von F\u00fchrung. Das zeigt sich bereits in der aktuellen Pandemie. Auch vor diesem Hintergrund glaube ich, dass F\u00fchrung noch mehr als bisher \u00fcber Zielarbeit funktionieren muss.<\/span><\/p>\n \u201cIch glaube stark an eine ausgepr\u00e4gte funktionale Spezialisierung und Kompetenz\u201d<\/span><\/i><\/p>\n <\/p>\n Was bedeutet dies f\u00fcr deine eigene F\u00fchrung: Wie und nach welchen Grund- oder Ans\u00e4tzen baust Du deine Teams beziehungsweise deine Organisation auf?<\/b><\/p>\n Sebastian: <\/b>Ganz feste Grunds\u00e4tze habe ich eigentlich nicht. F\u00fcr mich h\u00e4ngt das Vorgehen von der Phase ab, in der sich das Unternehmen gerade befindet und von den aktuellen Umst\u00e4nden. Wichtig sind mir zuallererst gro\u00dfe Lernbereitschaft und Lernf\u00e4higkeit, zusammen mit einem nat\u00fcrlichen Drive. Gerade in der Zusammenstellung eines Teams ist es allerdings ratsam, nicht nur Talent einzustellen, das nach einem halben Jahr guter Arbeit im Unternehmen gleich ins C-Level will. Um es zugespitzt zu formulieren: Wenn du als Unternehmen nicht immer wieder die n\u00e4chste „Growth Opportunity“ liefern kannst, ist es mit der Loyalit\u00e4t meist nicht so weit her. Das war bei Juniqe f\u00fcr uns immer wieder ein Thema. Au\u00dferdem lege ich wie gesagt inzwischen viel Wert auf die menschliche Komponente. Ich habe an einigen wenigen Stellen in der Vergangenheit fachlich super qualifizierte Leute eingestellt, die mich inhaltlich \u00fcberzeugt hatten, bei denen ich aber menschlich Fragezeichen hatte. Das w\u00fcrde ich nicht nochmal so machen \u2013 ich habe dies in der Vergangenheit jedes Mal bereut.<\/span><\/p>\n Auf der Ebene der Organisation glaube ich stark an eine ausgepr\u00e4gte funktionale Spezialisierung und Kompetenz. Viele Aufgabenbereiche sind mittlerweile so komplex, dass sie nur mit viel Expertise gemeistert werden k\u00f6nnen. Das bedeutet auch, dass diese Experten und Expertinnen in Workstreams und Projekten h\u00e4ufig funktions\u00fcbergreifend zusammengef\u00fchrt werden m\u00fcssen. Bestenfalls in interdisziplin\u00e4ren Teams, mindestens aber \u00fcber gut definierte Schnittstellen. Dabei die Friktion zu minimieren, ist oft nicht einfach, aber gleichzeitig extrem wichtig.<\/span><\/p>\n \u201cDiversity bedeutet Kolleginnen und Kollegen mit unterschiedlichen Hintergr\u00fcnden und Perspektiven am Tisch zu haben.\u201d<\/span><\/i><\/p>\n <\/p>\n Abschlie\u00dfend noch eine ganz andere Frage: Was verstehst Du pers\u00f6nlich unter Diversity?<\/b><\/p>\n Sebastian: <\/b>F\u00fcr mich bedeutet Diversity zun\u00e4chst einmal, Kolleginnen und Kollegen mit unterschiedlichen Hintergr\u00fcnden und Perspektiven am Tisch zu haben. Das ist uns besonders bei Juniqe gut gelungen. Denn wir hatten das Gl\u00fcck, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus der ganzen Welt von uns zu \u00fcberzeugen. Noch dazu deutlich mehr Frauen als M\u00e4nner, was ja leider immer noch etwas ungew\u00f6hnlich ist. Ganz ehrlich, ich war lange Zeit kein gro\u00dfer Fan davon, Diversit\u00e4t bewusst als Kriterium f\u00fcr Stellenbesetzungen zu definieren. Noch immer denke ich in erster Linie meritokratisch. Wie clever, wie kompetent, wie motiviert sind die Kandidatinnen und Kandidaten? Wie k\u00f6nnen sie uns weiterbringen? Gleichzeitig bin ich f\u00fcr mich mittlerweile zu dem Schluss gekommen, dass \u201caffirmative Action\u201d zu einem gewissen Grade und f\u00fcr eine gewisse Zeit notwendig ist, um strukturellen Benachteiligungen, beispielsweise von Frauen, entgegenzuwirken. Das schafft letztlich Vorbilder und hilft zudem, Group Think zu vermeiden.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u201cDen Status Quo niemals einfach hinnehmen\u201d \u2013 Sebastian Hasebrink \u00fcber seine Erfahrungen als Gr\u00fcnder und im Transformationsprozess Vom Unternehmensberater zum Gr\u00fcnder und Intrapreneur: Sebastian Hasebrink gr\u00fcndete zwei Jahre nach seinem Studium das Unternehmen Juniqe.com, verantwortete als Chief Digital Officer (CDO) knapp vier Jahre lang Deichmanns digitale Transformation und ist seit Mitte April als Chief Customer ….<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":8284,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[28,29],"tags":[],"class_list":["post-8263","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-cxo-executive-search-insights","category-executive-search-branchen-insights"],"acf":[],"yoast_head":"\n